(Traducido del Inglés al Castellano por José Vallarino)
Hace unos años, mi hijo Alec, que tenía quince años en ese momento, me preguntó qué hacía yo en mi trabajo. Le dije , como Gerente General de Blinds.com (Fabricante de Persianas) me corresponde fijar e implementar estrategia de la empresa: “ayudar a la gente a hacer lo mejor que pueda y garantizar que su ejecución sea de acuerdo al plan.” Con una mirada perpleja, Alec respondió: "Así que realmente no haces ningún trabajo efectivo."
Le aseguré que el trabajo que estaba haciendo era (¡ejem!) fundamental para el éxito del negocio. Pero en cierto modo, Alec estaba apuntando a algo importante: he llegado a un punto en el que mi trabajo está “sobre” el negocio y no “en” el negocio.
Una gran cantidad de líderes no pueden llegar a este punto porque, o no saben o tienen miedo de delegar. Tal vez creen que tomará mucho tiempo para entrenar a alguien efectivamente, o que si delegan demasiado, no van a tener nada que hacer. Y, a menudo, para los que son más competentes, le es difícil delegar. Tienen miedo que no se avance, o más probablemente, que no se avance de acuerdo a los altos estándares o rendimientos que se requieren. Es difícil renunciar al control, sobre todo, cuando no se tolera cualquier cosa que sea inferior al nivel de excelencia y alto rendimiento que se espera de usted mismo.
Créame, porque yo lo sé, yo solía ser uno de esos fanáticos del control. Pero, me he reformado; me dí cuenta que no podía hacerlo todo yo mismo. La única forma en que su trayectoria profesional y su negocio crezcan es asumiendo cada vez mayores niveles de responsabilidad; a su vez, la única forma de lograr esto, sin que deba gastar su vida en el trabajo, es Delegar. Debe trabajar “sobre” su negocio y dejar que el resto trabaje “dentro” de él.
¿Quieres liberar algo de su tiempo y salir adelante? Le propongo cinco manera de empezar a delegar:
1.- Crear una cultura donde los errores son tolerados. Todos los altos dirigentes (o líderes) deben entender que los errores son aceptables, siempre y cuando la gente o los colaboradores aprendan de ellos. Nadie va a aceptar más responsabilidad, o va a arriesgarse a cometer un error, si cuando se equivoque va a recibir un grito o va a ser amenazado con las penas del infierno. Esto es fundamental comprenderlo.
2.- Libérese del mono sobre su espalda. Cada vez que alguien le formula una pregunta, lo que está haciendo es sacándose el mono de su espalda y lo está poniendo sobre la suya “¡No acepte a los chimpancés!”
En cambio, pregúntele: “¿Qué piensa usted?”. Dígales a todos sus subordinados y que ellos también se lo digan a los suyos, que cuando quieran saber cómo resolver algo, deben llegar ya con soluciones sugeridas. Deben estar preparados para discutir los factores que inciden en el problema y proporcionar razones o argumentos por los que una solución parece mejor que otra. Muy pronto la gente aprenderá a ser autónoma, se sentirán más capaces, necesitarán menos supervisión y desarrollaran el hábito de pensar críticamente. Esto es conveniente tenerlo presente al escoger un sucesor o promover a alguien a un cargo superior.
3.- Pregunte a sus subordinados que parte de su trabajo pueden hacer. Usted se sorprenderá de lo fácil que resulta aceptar más trabajo cuando se les da la oportunidad de elegir. Y asegúrese de hacerle la misma pregunta a sus propios colaboradores directos y pedirles que ellos, a su vez, hagan lo mismo con sus propios colaboradores. Esta cadena crea un proceso de desarrollo de capacidades a lo largo de toda la organización.
4.- En los procesos formales incluya una capacitación específica para aprender a delegar. No se limite a mencionar de pasada el tema de la delegación. La acción de delegar o delegación merece una atención especial. Analice con sus gerentes o colaboradores la forma en que cada uno de ellos puede delegar una tercera parte de su propio trabajo en uno o varios de sus colaboradores. Solicite a cada uno de ellos un itinerario específico con los nombres de las personas en los que va a delegar y plazos para hacerlo.
5.- Comunique a sus colaboradores que los aumentos de salario sólo pueden materilizarse como consecuencia del mayor valor aportado al negocio. El incremento o aumento del valor proviene no sólo de un esfuerzo mayor, sino al asumir mayores niveles de tareas y responsabilidades, aquellas tareas y responsabilidades que está posiblemente ejerciendo usted el día de hoy .
Es muy fácil resolver los problemas de los demás al dar soluciones rápidas o inmediatas, pero eso hace que la gente dependa de usted. La próxima vez que sus colaboradores le pregunten qué hacer, haga una pausa, mire a los ojos del mono que está a punto de y listo para saltar sobre su espalda y, simplemente, devuelva la pregunta al que se la está formulando; “¡No acepte que el mono salte sobre su espalda!”
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